donderdag 1 december 2016

Inspelen op wat we ter beschikking hebben


Interview met Gert Frederiks


We bereiken de grenzen van de aarde

‘Duidelijk is dat  de boundaries in de toekomst bepaald zullen worden door raw materials en door energy. Natuurlijke hulpbronnen zullen de beperkende factor worden. Waar het naar mijn idee om gaat is slimme concepten te bedenken zodat we optimaal omgaan met schaarse materialen en met energie. Dat we terug moeten, in de betekenis van genoegen nemen met minder, is niet mijn idee. We moeten slimmer worden, zodat we zó leren omspringen met de aarde dat we in onze huidige en toekomstige behoeften kunnen voorzien.

Om dat goed te leren is het nodig nu te investeren. Dat is dan investeren in de meest letterlijke betekenis van het woord, want het houdt in dat je geld, tijd en aandacht inversteert zonder dat je zeker kunt weten hoe de verdere ontwikkelingen zullen zijn. Zonder dat je weet of je voor de juiste weg kiest. Als je echter niet investeert wordt je ingehaald door de tijd. Op een gegeven moment zal de noodzaak om anders om te springen met de aarde en haar hulpbronnen zo groot zijn, dat het zeker gaat gebeuren. Maar op dat moment heb je als organisatie én als samenleving al veel kansen gemist. Je loopt dan achter de feiten aan.

Écht investeren houdt dus in dat je nu al keuzes maakt en dat je zorgt dat we ons nu al in die richting ontwikkelen. Zo kunnen we extreme situaties vóór zijn. Omdat je met veel onzekerheden te maken hebt bij dit soort investeringen, komt het aan op langetermijnvisie en op gut feel. Daar ga je op af om je keuze te maken.’



Als groot bedrijf zit je in de positie dat je echt een verschil kunt maken

Gert Frederiks over zijn bedrijf: ‘Als Teijin Aramid zitten we in een bijzondere positie. In mijn visie behoren wij deze grote investeringen te doen. Juist omdat we in de positie zijn om dat ook te kunnen. Daarom nemen wij het voortouw in nieuwe ontwikkelingen.

Sustainabillity zou als het goed is helemaal in de DNA van je bedrijf moeten zitten. Omdat we voortdurend leven met deze begrippen, zit het er bij het overgrote deel van onze medewerkers ook echt ingebakken. Ze weten het, ze voelen het en het weegt belangrijk mee in alle afwegingen. Bij een bedrijf als Teijin Aramid is dat al sinds decennia zo gegroeid. Juist omdat de chemische industrie al sinds lang met het imago van vervuiler kampt, hebben we daar al heel lang aandacht voor. Ons bestaansrecht, de licence to operate die we nodig hebben van onze stake-holders, moeten we verdienen door te laten zien dat we verantwoordelijk omspringen met de aarde en met veiligheid.’



De drive voor duurzaamheid verankeren in de maatschappij 

‘Het is mooi dat het binnen ons bedrijf zo sterk gevoeld en gedeeld wordt. Maar het is jammer dat dat besef niet ook breder in onze maatschappij op zo’n manier verankerd zit. Wat mij betreft zou op middelbare scholen dit besef en deze drive al heel nadrukkelijk aandacht moeten krijgen. Je zou eigenlijk aan een maatschappij moeten werken waar eenzelfde drive onder zit, zoals dat tot nu toe alleen nog het geval is binnen organisaties die op strategisch niveau met duurzaamheid bezig zijn.

Naast een bewuste focus op duurzaamheid is ook het beschikbaar hebben van juiste en volledige informatie belangrijk. Bewustzijn en informatie versterken elkaar over en weer.‘



Een voorbeeld uit de praktijk van Teijin Aramid: ‘We hebben een systeem dat er voor zorgt dat we eco-efficiency analyses kunnen uitvoeren op ons product. Je meet dan het effect op de aarde van de verschillende ingrediënten die je product ín gaan. Dan kijk je dus naar het hele productieproces. Tevens kijkt het systeem naar het gebruik van het product. Ook daarvan wordt het effect op de aarde gemeten. Je meet dus zo compleet mogelijk wat het de aarde kost om dit product te kunnen maken en te gebruiken. Aan de andere kant wordt ook meetbaar gemaakt wat het aan waarde oplevert om dit product te gebruiken.

Ons product, Twaron, heeft als eigenschappen dat het supersterk is, heel lang meegaat en superlicht is. Als je dit product gebruikt in onderdelen van bijvoorbeeld optische kabels dan gaan die dus langer mee. Tevens zijn ze lichter van gewicht, waardoor je minder energie verbruikt bij transport etc. Je kunt dus uitrekenen wat het voordelig effect voor de aarde is van Twaron ten opzicht van bijvoorbeeld metaal. Het is zeer complex om dit te meten. Deze meetmethode wordt steeds verder verbeterd. Deze kennis, bewerkt middels een zeer geavanceerde methode, is noodzakelijk voor duurzame besluitvorming. Het is de enige manier om te kunnen weten wat de meest duurzame keuze is.


Het gaat goed met je bedrijf als je zo veel mogelijk waarde kunt creëren

Mijn bedrijfsfilolofie is “Het gaat goed met je bedrijf als je zoveel mogelijk waarde kunt creëren”.  Dat houdt voor ons in dat we zorgen dat ons product en ons productieproces zo goed mogelijk zijn én dat we ons product in zoveel mogelijk toepassingen gebruikt zien worden waar dat nuttig is.

Om ons voortdurend te blijven ontwikkelen in het vinden van nieuwe sustainable solutions hebben we een powered workforce. Het motto dat daar onder ligt is PURE. PURE staat voor:

.             Passion (we werken vanuit passie)
.             Unity (we zien dat we onderling verbonden zijn, binnen ons bedrijf, met onze relaties en met 
              aarde)
.             Respect (daarbij gaat het om respect voor individuen, voor waarden en voor de aarde)
.             Excellence (we streven ernaar steeds beter te worden in wat we doen).’



Smart solutions om ons aan te passen aan de draagkracht van de aarde

‘Met smart solutions bedoel ik dat je inspeelt op wat we tot onze beschikking hebben. Je stemt je productieproces af op het gebruiken van datgene waar je over kunt beschikken. De overheid heeft daar een belangrijke rol in, zij dient dat te stimuleren en te reguleren. Er is binnen veel bedrijven echt wel drive om sustainabillity heel serieus te nemen. Het zit immers intrinsiek in mensen. Bovendien weet je dat het voortbestaan van je bedrijf er van afhankelijk is. Maar die drive binnen bedrijven kan aangevuld en versterkt worden met de juiste mate van druk en financiële prikkels. Dan gaan die twee drijfveren hand in hand. Dat soort prikkels kunnen helpen om sustainability ook gemakkelijker winstgevend te maken. Dat is de meest stimulerende factor. Dan gaan de ontwikkelingen het snelst en bereik je het meest.

Op dit moment zie je dat de politiek dat niet als eerste prioriteit heeft. Ik begrijp dat ook. In het bedrijfsleven heb je dat ook. In periodes van crisis is het veel moeilijker om de lange termijn voorop te stellen. De korte termijn vraagt dan onmiddellijk om maatregelen. Hoewel het uiteindelijk niet de sterkste positie is die je daarmee kiest, is het wel begrijpelijk en logisch dat we dan soms voor de korte termijn kiezen. Je ziet dat nu in de politiek. Ik ga er echter vanuit dat dat maar een korte dip is in de aandacht voor duurzaamheid. Het besef is er daar ook wel.


Duurzaamheid zal de standaard worden

In de toekomst zal duurzaamheid niet meer weg te denken zijn uit welk onderdeel van onze samenleving dan ook. Dat gaat sowieso gebeuren. De wegwerpcultuur die we nu hebben is onhoudbaar. Denk aan de uitspraak van Gandhi: “We did not inherit this world from our forefathers - rather, we have borrowed it from our children”. Dat is een heel interessante maatstaf voor ons handelen nu. Als je die maatstaf hanteert, dan kom je tot heel andere conclusies over zaken die we nu nog normaal vinden en die ook wettelijk toegestaan zijn.

Het valt me op dat de consument nu geen echte informatie heeft over de effecten op de aarde van de producten die hij koopt. Je ziet dat al wel op enkele specifieke producten, maar als je kunt kiezen tussen het ene en het andere potje pindakaas dan heb je niet de informatie wat beide producten voor impact op de aarde en op de mensheid hebben. Om die informatie wel te kunnen geeven is heel, heel complex. Maar ik denk wel dat we die kant op moeten. Je werkt dan aan bewustwording bij en informeren van de consument. Als de consument op die manier wijzer wordt gemaakt, en middels heel eenvoudige, begrijpelijke informatie inzicht krijgt in die impact, zal dat weer z’n invloed hebben op de politiek en op bedrijven.’


Interview 2013 t.b.v. het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'. 

Gert Frederiks  is CEO & President van Teijin Aramid BV.

Duurzaamheid versnelt wanneer intrinsieke motivatie en financieel belang samenvallen


Interview met Gert Kroon


De wereldbevolking als missie

‘De missie van Arcadis is te werken aan een goed woon- en leefklimaat voor iedereen. Aangezien we als bedrijf steeds meer mondiaal opereren, komt onze aandacht t.a.v. deze missie ook steeds meer op de hele wereldbevolking te liggen.

Water is een belangrijk speerpunt voor ons bedrijf. Dat gaat in de eerste plaats om de stijging van het waterpeil. Immers, hoewel er geen 100% eensgezindheid bestaat over de oorzaken, is het in ieder geval duidelijk dát het waterpeil stijgt. Daar moeten we als mensheid dus wat mee. Arcadis wordt vaak ingezet om de kennis in te brengen voor oplossingen op dat gebied. Zoals bijvoorbeeld in New Orleans, waar we in samenwerking met andere bedrijven, de opdracht hebben uitgevoerd om het gebied weer op te bouwen én het beter te beveiligen tegen het water.

De helft van de wereldbevolking leeft in delta’s en wordt dus potentieel bedreigd door het stijgende waterpeil. Dat is nogal wat. Kustverdediging is dus een heel belangrijk vraagstuk als je het hebt over een goed leefklimaat voor iedereen.

Ook op een andere manier houden we ons bezig met water. Toegang tot schoon drinkwater wordt een steeds groter probleem. Daar is wel een samenhang met het probleem van de wateroverlast. Als namelijk het klimaat extremer wordt, dan krijgen we aan de ene kant vaker te maken met een teveel aan regenwater, maar aan de andere kant ook met grotere periodes van droogte. De helft van de wereldbevolking heeft in de toekomst volgens inschattingen geen toegang tot schoon drinkwater. Tevens worden voedseloogsten bedreigd door de droogtes.


De menselijke mindset is de beperkende factor

Bovenstaande lijkt wellicht een somber verhaal. Toch ben ik optimistisch. Ik werk met ingenieurs, met kennis, met technologie. Daardoor merk ik dat we qua kennis en mogelijkheden de problemen die er zijn allemaal zouden kunnen oplossen. Technologie is niet de beperkende factor. Wat wel de beperkende factor is, is de mindset van mensen. Daar zit het omslagpunt. Bijvoorbeeld kan dat gaan om politieke keuzes. Het zijn immers politieke en financiële keuzes hoeveel er geïnvesteerd wordt in het realiseren van oplossingen. Ik ben er van overtuigd dat als de druk maar hoog genoeg wordt – en dat wordt het vanzelf – dat dan de keuzes gemaakt zullen worden die nodig zijn. Dan zal blijken dat de oplossingen technisch haalbaar zijn.

We kijken als Arcadis expliciet naar de lange termijn. Vooral doen we dat bínnen de opdrachten die we voor onze opdrachtgevers uitvoeren. Binnen de grenzen van de opdracht kijken we naar de optimaal duurzame en lange-termijn oplossing. Ook daar speelt de menselijke factor weer een belangrijke rol. De oplossing die je implementeert moet op de lange termijn hanteerbaar zijn voor de mensen ter plekke. Het onderhoud van de gekozen oplossing ligt immers in hun handen.

Wanneer de middelen niet eindeloos zijn, wat feitelijk altijd zo is, dan kijken we wat er in de gegeven situatie het beste past. De mogelijkheden van de mensen die in een gebied wonen, is dan een belangrijke factor. In het Ruimte voor de Rivier programma bijvoorbeeld, betekende dat dat we meer zijn gaan kijken hoe mensen mét het water kunnen leven dan hoe ze ertegen kunnen ‘vechten’. Het kan bijvoorbeeld verstandiger zijn om woningen op terpen te bouwen in plaats van steeds hogere en sterkere dijken te moeten bouwen. Je biedt dan ruimte aan het water en maakt je als samenleving niet afhankelijk van een defensieve oplossing om het water ‘buiten’ te houden.


Naar een leven mét de natuur

Als we het hebben over de transitie van de samenleving, dan is het dat ‘leven met de natuur’ waar het wat mij betreft om gaat. We hebben jarenlang gedacht dat we de natuur naar onze hand konden zetten. Maar die gedachte blijkt op heel veel terreinen haar eindigheid te bereiken. We kunnen in deze richting niet verder omdat we zien dat ontwikkelingslanden aan het opkomen zijn en, logischerwijs, eenzelfde levensstandaard nastreven als die van ons. Dat zou op de huidige wijze absoluut onhaalbaar zijn. We zullen echt toe moeten naar een gesloten balans. Naar leven met de natuur in plaats van leven te koste van de natuur.

Ook daar ben ik optimistisch over. De technische oplossingen zijn voorhanden om die balans erin te brengen. We kunnen technisch al zo veel meer dan we denken.


Door het geven van de juiste prikkels komt de focus goed te liggen

Een mooi voorbeeld van meer kunnen dan we denken, is wat er binnen Arcadis gebeurde nadat een klant van ons een nieuw initiatief kwam. Dat ging om ProRail. Zij hebben de CO2-ladder geïntroduceerd. Dat is een manier om in de keten de CO2-uitstoot in beeld te brengen en te kunnen vergelijken. ProRail gebruikt de CO2-ladder, die inmiddels in bredere kring gebruikt wordt, bij de selectie van opdrachtgevers. Dit zorgt er dus voor dat er duidelijkheid en transparantie is, en tevens een harde ‘incentive’ wanneer je erin slaagt je CO2-uitstoot te verlagen. Wij merkten dat er binnen ons bedrijf echt iets in gang werd gezet op het moment dat de CO2-ladder gehanteerd ging worden. Tot die tijd deden we ook al veel inspanningen gericht op CO2-reductie. Maar door de ladder kwam ineens alles bij elkaar. Onze focus kwam erop te liggen, waardoor we de mogelijkheden die er al waren ineens heel gericht gingen clusteren.

Veel bedrijven, ook het onze, hebben zeker een ideologie die ze nastreven. Maar in je dagelijkse beslissingen en inspanningen is geld toch wel de grootste ‘driver’. Bij beursgenoteerde ondernemingen zoals Arcadis speelt dat helemaal sterk. Je ontkomt niet aan de kwartaalcijfers. Daarnaast probeer je je toch nog vrij te maken voor meer lange-termijn en bredere belangen en op basis van wilskracht en motivatie lukt dat ook wel. Maar dat blijft een tweede prioriteit. Wat we met de CO2-ladder merkten is dat de intrinsieke motivatie ging samenvallen met een financieel belang. Dan gaat het ineens hard.


Een community vormen rondom duurzaamheid

De meeste mensen acteren in het hier en nu. Ze zijn vooral bezig met korte termijn. Vermoedelijk is dat ook goed. Maar aandacht voor de lange termijn is wel óók belangrijk. We zien dat die lange termijn-blik meestal niet van de politiek komt. Daar zijn ook begrijpelijke redenen voor. Aandacht voor de lange termijn kun je eerder bij bedrijven verwachten. Je ziet dat vooral hele grote becrijven, die in de business-to-consumer markt opereren, hier een actieve rol in nemen. Zij zetten zich direct in om de beeldvorming en het bewustzijn van mensen te beïnvloeden. Ze zoeken naar manieren om met mensen een community te vormen waarin duurzaamheid en maatschappelijke belangen centraal staan. Als het gaat om mind-set verandering, dan is dat waar de versnelling vandaan komt.



Interview in 2013 t.b.v. het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'.

Gert Kroon was ten tijde van het interview lid van de directie van ARCADIS Nederland en daarbinnen verantwoordelijk voor alle activiteiten van ARCADIS in Nederland op het gebied van infrastructuur en transport. Sinds 1 januari 2014 is hij algemeen directeur van ARCADIS Nederland en tevens directielid van ARCADIS Europa.
 

Nieuwe indicatoren om onze koers te verleggen


Bron: André van Heemstra

Het is voor een leider belangrijk om goed en heel bewust met dilemma’s om te gaan. Dilemma’s zitten in alle aspecten van de bedrijfsvoering, zowel intern als extern en op zowel globaal, lokaal, organisatorisch als persoonlijk vlak. André van Heemstra noemt een tweetal dilemma’s die je elke keer weer tegenkomt. Twee hiervan zijn:

1.      Diversiteit voorkomt een starre koers
      De omgeving is zeer complex. Het is aan de ene kant noodzakelijk recht te doen aan deze complexiteit, om nuances en onderlinge verbanden te erkennen. Aan de andere kant, echter, moet je de zaken toch voor jezelf simpel houden om ze te kunnen hanteren. Wat helpt om  met deze twee uitersten  tegelijkertijd goed om te gaan is diversiteit. Als je veel mensen in je organisatie hebt met verschillende achtergronden en zienswijzen, dan heb je veel verschillende interpretaties van de complexe buitenwereld in je organisatie. Dat voorkomt dat je vast komt te zitten in een eenzijdige kijk en daardoor als bedrijf onbedoeld een starre koers zou gaan varen.

2.     Persoonlijke balans
      Hoe manage je’ the quality of life versus the bottom line’? Hierbij gaat het om het spanningsveld op persoonlijk vlak, dat bij jezelf speelt maar ook bij alle medewerkers en relaties. Het gaat om het spanningsveld tussen enerzijds dienstbaar zijn aan de belangen van bedrijf en omgeving en anderzijds je eigen behoeften niet te kort doen. Elk mens heeft bijvoorbeeld behoefte aan rust en het ervaren van voldoening. Hoe regel je dat in een wereld die veel druk uitoefent om voortdurend te presteren?

Omgang van een organisatie met dilemma’s vereist leiderschap. Leiderschap op zijn beurt draait om drie zaken:

  • Visie
  • Vermogen visie in actie om te zetten
  • Mensen in de visie meekrijgen en tot de voorgenomen actie brengen

'Je komt níet tot een visie door ergens iets op te verzinnen'

Over visie, actie en anderen meenemen vertelt Van Heemstra uit eigen ervaring: ”Bij visie gaat het er om je blik open te houden. Sta open voor wat je toevalt. Je komt niet tot een visie door ergens iets op te verzinnen. Je komt tot een visie door de situatie te aanschouwen, door je inzicht te ontwikkelen en door het maken van zinvolle combinaties tussen de dingen en de mensen die op je pad komen.”

In de tijd dat van Heemstra aan het hoofd stond van één van Unilever’s Duitse werkmaatschappijen heeft hij nadrukkelijk ervaren hoe belangrijk het is je blik open te houden. Het was in de periode na de Brent Spar affaire. Greenpeace had uitvoerig onderzoek gedaan waar ze als organisatie impact kon hebben en besloot te focussen op de wereldwijde problemen met de visstand. De strategie die Greenpeace koos was om haar pijlen op Unilever te richten: een grote en publiekelijk zeer zichtbare medeveroorzaker van de visstandproblemen.

'Van probleemveroorzaker werden we aanjager van de oplossing'

“Ik stond toen aan het hoofd van Langnese-Iglo, Unilever’s ijs- en diepvriesbedrijf in Duitsland; daar speelde deze problematiek zich af. Het had duidelijk mijn serieuze aandacht en leiderschap nodig, maar ik had eigenlijk geen idee hoe ik er het beste mee om kon gaan. Dankzij Simon Bryceson, die  mij door ons adviesbureau werd toegwezen, kwam ik toch tot het juiste inzicht. Van hem leerde ik Unilever als de oplossing van het visstandprobleem te zien. Juist Unilever was in de positie om het initiatief te nemen voor samenwerking met alle betrokkenen en zo te werken aan het verbeteren van de visstand. 

Daarbij was het belangrijk een oplossing te vinden met behoud van een level-playing-field.  Simon bracht mij in contact met het WWF en in dat gesprek werd de Marine Stewardship Council geboren (naar analogie van de reeds bestaande Forestry Stewardship Council) met het oogmerk duurzaam opererende visserijen te certificeren. Daarmee leg je het bevissen van de oceanen aan banden met behoud van bedrijvigheid op dit terrein. Binnen de gestelde kaders kunnen de betrokken bedrijven business blijven doen, waarbij iedereen gelijke kansen heeft.


'Duurzaam leiderschap tonen in de markt'

Deze aanpak had als voordeel dat we zelf een leidende rol hadden in de oplossing van het probleem. Zo konden we ervoor zorgen dat een werkbare situatie ontstond. Het was 100% een kwestie van leiderschap tonen in de markt. Maar wat me vooral opviel - en wat voor mij als een grote verrassing kwam - is dat het intern in onze organisatie tot heel veel trots heeft geleid dat wij als Unilever het initiatief hiertoe hebben genomen.”


'Zonder actie gebeurt er niets'

Over actie nemen zegt Van Heemstra: “Ik geloof heel sterk in het statement ‘zonder actie gebeurt er niets’. Zonder de andere twee elementen ondergeschikt te willen maken, zie ik dat het vaak mis gaat op het vlak van actie. Het blijft dan bij dromen koesteren en erover praten en vergaderen, maar de stap tot actie wordt niet gezet. Juist wanneer het gaat om ideeën die onderscheidend zijn, die de potentie hebben om het verschil te maken, zie je dit vaak gebeuren. Het omzetten van ideeën naar actie vraagt om lef en leiderschap. Het experiment aan durven gaan en niet bang zijn om te mislukken is een kwaliteit waaraan je op dit punt goed leiderschap kunt herkennen. Een leider dient, om dit te kunnen, terug te kunnen vallen op een gezonde dosis zelfvertrouwen.

Een visie omzetten in actie is onmogelijk zonder anderen erbij te betrekken. “Bij Unilever hebben we de groei van onze mensen direct met de companydoelstelling in verband gebracht. Kort gezegd ‘You grow, we grow’. Daar gaat heel veel effect van uit. Wat ik op dat vlak het meest interessant vind, is dat de motivatie van je medewerkers en de financiële gezondheid van je bedrijf hand in hand gaan. 

Wanneer je je dat realiseert is het cirkeltje rond. Dan zie je dat de focus moet liggen op ‘Hoe stimuleer ik onze mensen tot het beste?’ Het financiële is dan niet meer de primaire focus, maar vloeit logischerwijze voort uit de focus op mensen.”


Uit de wereldwijde interne “People Surveys” konden wij de drie voornaamste aandrijvers van de motivatie van onze mederwerkers afleiden.  Dit zijn:

  1. Gepercipieerde kwaliteit van het leiderschap
  2. Gevoelens m.b.t. de directe werkomgeving
  3. Verantwoordelijk gedrag van de onderneming 
Als je dus medewerkers wilt die gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf te halen en daarmee bij te dragen aan het bedrijf, dan zijn genoemde drie factoren essentieel. Interessant is dat geld in dit rijtje niet voorkomt. Het financieel belonen van mensen is een hygiënefactor. Het hoort erbij, maar het is niet de manier om mensen te motiveren. Uit bovenstaande blijkt ook hoe belangrijk goede interne communicatie is. Je dient er zorg voor te dragen dat de mensen wéten waar het bedrijf voor staat.

Als je als bedrijf je visie scherp hebt, gaat het erom het bedrijf daadwerkelijk deze koers te laten varen. Dat is het punt waar je visie omzet in actie en waar je mensen meeneemt in het proces. Het bewust kiezen van indicatoren is het belangrijkste middel om de koers uit te zetten. Het gaat om drie vragen:

-       Hoe meten we onszelf?
-       Hoe informeren we onszelf?
-       Hoe gedragen we onszelf?

Door het kiezen van indicatoren waar je op meet en waar je jezelf en elkaar over informeert, bepaal je de richting. Kies je bijvoorbeeld voor langetermijnindicatoren, en voer je dat consequent door, dan zal in de hele organisatie de focus veel meer op de lange termijn komen te liggen. Er is niet alleen een morele motivatie om langetermijnindicatoren te kiezen. Ook uit bedrijfsbelang is dat noodzakelijk.


'Met indicatoren kun je je organisatie richten'

Van Heemstra: “Je kunt een organisatie richten middels de indicatoren die je kiest. Ik denk dat we in deze tijd, waarin we op allerlei vlakken tegen de grenzen aanlopen, toe zijn aan nieuwe indicatoren. Door nieuwe indicatoren te kiezen, richt je je bedrijf anders. Uiteindelijk draagt dat bij aan het anders richten van de samenleving.

Mensen vragen wel eens aan me waarom dat dan nu ineens zonodig moet, die nieuwe focus op duurzaamheid en de lange termijn. Ik antwoord ze dan dat er veel veranderd is. In mijn leven heb ik het meegemaakt dat we van 3 miljard naar 6 miljard mensen op aarde zijn gegroeid. Dat is nogal wat. Dat heeft dus consequenties en dat vraag om gedrag en leiderschap dat daaraan aangepast is.”



Mr. André R. van Heemstra (1946) studeerde Rechten aan de Universiteit Utrecht en begon in 1970 bij Unilever. Een belangrijk deel van zijn carière bij Unilever vond plaats in het buitenland, deels in Afrika. In 1992 werd hij voorzitter van Langnese-Iglo GmbH in Duitsland. In 1996 werd  hij Business Group President Oost-Azië Pacific, en in 2000 lid van de Raad van Bestuur met verantwoordelijkheid voor personeel. André van Heemstra is getrouwd en heeft drie kinderen. 

Interview 18-02-2011 t.b.v. het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'

vrijdag 21 oktober 2016

'Geld werkt in op het menselijk streven' - interview met Johan van den Elzen



Johan van den Elzen was ten tijde van het interview CEO van Movares. Een deel van het interview is opgenomen in het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'. Voor de liefhebbers hieronder het complete interview. 


Wij creëren zelf onze economie
'Hoe ons geldsysteem werkt, hangt naar mijn idee op fundamenteel niveau samen met vele andere vraagstukken, zoals maatschappelijk evenwicht en individueel geluk. Het zou goed zijn als er meer bewustzijn komt over wat geldmechanismen met ons doen. We gaan er meestal vanuit dat de economie door een soort ‘natuurwetten’ geleid wordt, maar in feite is de werking van de economie iets dat we zelf ontwerpen en creëren. Ons financiële systeem kan dus ook anders werken dan het nu doet, en daarmee tevens een andere uitwerking hebben. Zoals ik het zie is de manier waarop ons huidige systeem werkt, iets wat we niet meer zouden moeten willen.


De economie van het genoeg
Ik zelf ben voorstander van wat ik noem ‘de economie van het genoeg’. Dat hangt direct samen met mijn persoonlijke waarden, met hoe ik zelf in het leven sta. Ik heb dat van huis uit meegekregen. Mijn moeder zei tegen me “Probeer in het leven tevreden te zijn’”. Voor de meeste mensen, ook voor mij, is dat niet iets dat vanzelf gaat. Je moet daar wat voor doen. Enerzijds dien je tevredenheid toe te laten voor jezelf; gun het  jezelf om van het leven te genieten. Anderzijds dien je de valkuil te vermijden om ontevreden te zijn over wat je nog níet hebt. Mensen die zeggen “het kan altijd beter” hebben daar op zich wel gelijk in. Maar het punt is dat het vaak niet beter hóeft. Daar komt bij: het krampachtig streven naar beter en meer, gaat vaak weer ten koste van andere dingen.


De economie van het genoeg kun je ook projecteren op de bedrijfsvoering. Het zegt iets over hoe je je verhoudt tot winst, namelijk dat je tevreden bent met een redelijke winst. Méér dan een redelijke winst streef je dan niet na. In plaats van je af te vragen hoe je de winst alsmaar verder kunt verhogen, is het zinvoller je af te vragen wat de beste manier is om meer waarde te creëren.

Ik heb de indruk dat veel mensen het doel van winst uit het oog verloren zijn. Ze zien winst als een doel op zich. Dat heeft ook met de algemeen heersende mindset te maken. ‘Meer’ is in onze mindset heel sterk gekoppeld aan beter, belangrijker en gelukkiger. Terwijl dat verband er lang niet altijd is.

Perverse prikkels in ons huidige systeem
Veel van de indicatoren waarom iemand binnen het huidige systeem hogerop komt, komen voort uit de ‘perverse prikkels’ die in dat systeem werkzaam zijn. Zoals bonussen die gekoppeld zijn aan hoge winsten en dure transacties, wat in de hand werkt dat mensen de korte termijn en het eigen belang bovenaan gaan stellen in hun afwegingen en keuzes. Terwijl mensen intrinsiek ook motivaties hebben om het overkoepelende belang van het project of samenwerkingsverband te willen dienen. Het zou veel gunstiger om díe motivaties te stimuleren.

De vraag dient zich dan aan hoe je bovenstaande kunt doorbreken. Ik zie op z’n minst een deel van de oplossing door bewustzijn te creëren bij de mensen die gaan over de inrichting van beloningssystemen. Dus dat je je als leider of beleidsmaker bewust bent welke prikkels er uitgaan van de gekozen beloningsstructuur. Die zou altijd zo ontworpen moeten worden dat het individuele gewin niet haaks kan komen te staan op het overkoepelende belang. Anders creëer je impliciet met je beloningsstructuur al dat het voor mensen moeilijk wordt om verantwoordelijkheden in brede zin te dragen en beroepsethiek in alle gevallen overeind te houden. Met andere woorden: creeer het zo dat mensen onafhankelijk van hun eigen belang kunnen handelen, beslissen en functioneren.

Je kunt je afvragen hoe het komt dat die bonussen etc. zo hoog zijn geworden. Voor een deel zit dat natuurlijk in de mens zelf. De mens is van zichzelf hongerig naar meer. Hij is er niet goed in het principe van ‘tevredenheid zijn met wat is en met wat hij heeft’ toe te passen in zijn leven. Maar de enorme stijging van bonussen etc. is ook aangewakkerd door hoe ons kapitalitisch systeem nu werkt. Het biedt ruimte, stimuleert mensen zelfs, om steeds meer te willen en om dit ook af te dwingen wanneer je je in een bepaalde positie bevindt.

Onze economie volgt de lijn van wat we als mensen nastreven
Het punt waar economie en persoonlijk geluk met elkaar samenvallen is het menselijk streven. De richting die we als samenleving op gaan drijft op het menselijk streven. Uiteindelijk is geluk en tevredenheid wat het leven waardevol maakt. Echter, wat we nastreven blijkt vaak helemaal niet bij te dragen aan meer welzijn. De vraag ‘draagt dit bij aan welzijn voor mijzelf en anderen?’ wordt vaak overgeslagen. Daarmee raken we verwijderd van de kern van het leven.



Worden de mensen van dit bedrijf hier gelukkiger van?
Persoonlijk pas ik deze levenshouding als volgt toe in mijn bedrijfsvoering. Bij bijvoorbeeld een strategische beslissing over organisatieinrichting of een investering neem ik altijd de vraag mee: ‘Worden de mensen van dit bedrijf daar gelukkiger of beter van?’ Als het antwoord ‘nee’ is moet ik me nog eens goed afvragen waarom ik het eigenlijk zou doen. Want ik geloof er heel erg in dat het persoonlijk welzijn van de mensen van mijn bedrijf direct van invloed is op de prestaties van het bedrijf als totaal. Als je niet lekker in je vel zit, door werk- of door privéoorzaken, dan heeft dat onvermijdelijk invloed op hoe je functioneert. Dus als ik het welbevinden van mijn medewerkers een factor laat zijn in strategische keuzes, dan brengt me dat dichter bij de kern van waar de besluitvorming over zou moeten gaan.

Juist door het welzijn van medewerkers belangrijk te maken, zie je ook hoe belangrijk het is het bedrijf financieel gezond te houden. Werken voor een financieel gezond bedrijf draagt belangrijk bij aan de ervaren kwaliteit van leven. Dus de zorg en verantwoordelijkheid voor het financiële is een afgeleide van mijn basisinsteek om te willen bijdragen aan menselijk welzijn.

Geluk is in mijn visie: jezelf zijn, kiezen voor wat je wezenlijk vindt, authentiek zijn. Daarbij zie ik om me heen dat dat heel vaak niet zo is. Veel mensen zijn een groot deel van hun tijd niet authentiek, maken hun keuzes niet vanuit wat voor hen wezenlijk is maar vanuit oppervlakkigere afwegingen of onbewuste patronen. Vaak is het zo dat mensen dat zelf niet eens zien. Ze weten niet dat ze zo ver van zichzelf af staan en willen het wellicht ook niet zien.

Ik merk vaak dat, als ik anderen confronteer met de manier hoe ik in mijn leiderschap sta, dat vaak als confronterend wordt ervaren. Ik vermoed dat mensen dan merken hoe ver ze daar zelf vanaf staan. Ook krijg ik regelmatig de vraag voorgelegd of ik ze iets verwijt. Dat doe ik niet; ik verwijt niemand iets. Het is eerder dat ik het mensen zo gun om zelf ook op die manier hun leven te leven. Als je er vanuit gaat dat gelukkig of tevreden zijn de hoogste waarde is in het leven, dan gun je dat anderen ook.





vrijdag 29 augustus 2014

Onszelf de vraag stellen wat wél de bedoeling is



Arnhem, 29 augustus 2014

Aan iedereen die met mij ‘meereist’,


'Het vervolg van mijn (onze) ontdekkingsreis'

Sinds in februari dit jaar de meedenkversie van mijn boek over Nieuwe Economie is verschenen, is er veel op me af gekomen. Waar ik heel blij mee ben, en wat me zeker steunt om door te gaan op dit pad, is het enthousiasme dat ik ontmoet bij veel mensen. Vaak hoor ik dat mensen dat mensen door het lezen van mijn boekje eindelijk iets begrijpen, wat ze onderhuids altijd al aangevoeld hebben.

Ik heb bij het schrijven erg m’n best gedaan om de werking van ons geldsysteem – een onderwerp dat iedereen raakt maar tegelijk dat zó ingewikkeld kan lijken - tot de kern terug te brengen. En dan blijkt het ineens helemaal niet meer zo ingewikkeld. Die reactie krijg ik van zowel mensen die hier voor het eerst iets over lezen, als van mensen die professioneel op dit gebied actief zijn.


‘We hebben te maken met geld dat niet vóór maar tégen ons werkt’

Want er zijn zoveel mensen die zich er (ergens) van bewust zijn dat ons huidige geldsysteem een dynamiek heeft die waardevolle ontwikkeling, op individueel én collectief niveau, in de weg staat. In plaats van geld dat de mensen faciliteert, hebben we te maken met een geldsysteem óns in z’n greep houdt. En dat kan toch niet de bedoeling zijn…

Wat dan wél de bedoeling is, dat is de vraag waar ik me vanaf nu – bij het voortzetten van deze ‘ontdekkingsreis’ - mee bezig ga houden. Hoe vínden we dat een geldsysteem zou moeten werken? Waar zou het toe moeten dienen? Waar zou het functioneren van onze economie op gericht moeten zijn? Hoe kunnen we een geldsysteem in de basis zo inrichten dat het ons helpt doelen te bereiken die we gezamenlijk van waarde vinden?

Die vraag ‘Wat is dan wél de bedoeling?’ is in de huidige situatie zeker opportuun om te stellen. Nu we merken dat ons bestaande geldsysteem steeds slechter in staat is de samenleving te faciliteren, wordt het steeds belangrijker ons af te vragen hoe we alternatieve oplossingen kunnen creëren. Mensen, bedrijven en overheden gaan hoe dan ook aan de slag met nieuwe vormen van wederkerigheid. Sterker nog, we zien dat al steeds meer gebeuren. Met andere woorden: we zijn wat nieuws aan het bouwen. En als je dan toch wat nieuws bouwt, dan is het wel zo slim om je af te vragen aan welke eisen en wensen dat nieuwe moet voldoen.


‘Het bevorderen van maatschappelijk debat’

Aan de vraag hoe ons geld en onze economie idealiter zouden moeten functioneren, gaat dus een vraag vooraf. Het begint eigenlijk met de vraag hoe wij, mensen, met elkaar en met de planeet waar we op leven om willen gaan. En ik word er nu al blij van als ik merk hoeveel mensen daar wel eens over nadenken. Want een beetje gezond verstand en ‘helicopterview’ is genoeg om de meest waardevolle inzichten en ideeën voort te brengen. Ik verheug me erop de komende tijd heel veel van dat soort gesprekken te hebben, met bekende en onbekende Nederlanders…. en om die inzichten met jullie te delen.

Ik hoop van harte dat ik op die manier m’n energie optimaal inzet voor wat er op dit gebied speelt. Want dát het belangrijk is om verder te gaan met dit onderwerp, is kraakhelder voor me. Waar ik me – via woord én daad - voor in wil zetten is in één zin samen te vatten: het bevorderen van maatschappelijke debat over de rol die geld speelt in onze samenleving.


‘De werking van ons geldsysteem hoort thuis in de democratie’

Geld is van ons allemaal. In ieder geval zou dat zo moeten zijn. Hoe ons geld werkt en hoe dat de koers van onze samenleving beïnvloedt, is een onderwerp dat thuis hoort bínnen de democratie. We hebben het recht te weten hoe ons geld werkt en het recht om democratisch te bepalen welk soort geldsysteem ons het beste dient.

Ik nodig je van harte uit om, bijvoorbeeld via facebook, deze ontdekkingsreis te volgen en mee te doen.


Heidi Leenaarts-Nijhof
Kernteamlid United by Passion
www.unitedbypassion.com
https://www.facebook.com/pages/United-by-Passion-Nieuwe-Economie-project/841691399175724?ref=hl

maandag 29 juli 2013

Wat leert Ferrari ons over ons geldmodel?

Vorig jaar hebben we tijdens de vakantie met onze kids een bezoek gebracht aan het Ferrari-museum. Ik vermoed dat wat mij er het meest in aansprak, niet hetzelfde is als wat onze jongens er zo leuk aan vonden. Voor mij was het hoogtepunt een spreuk aan de muur: 'Power is nothing without control'. Absoluut waar natuurlijk voor een Ferrari. Maar niet alleen voor een Ferrari.

Ik moest gelijk denken aan de werking van ons geldmodel. In vorige blogs heb ik daar al het één en ander over geschreven. Op hoofdlijnen komt die werking erop neer dat er in onze samenleving altijd meer schuld is dan geld, als gevolg van de manier waarop geld gecreëerd wordt, namelijk door het verstrekken van rentedragende leningen. Zo zijn we sinds zo'n 200 jaar terechtgekomen in een situatie waarin economische groei noodzakelijk is. Economische groei is dus niet alleen maar gunstig of plezierig. We hebben het nodig omdat anders het financiële systeem, het hart van onze economie, in elkaar stort.

Dat dit geldmodel over veel power beschikt is de afgelopen eeuwen wel gebleken. De industriële revolutie, globalisering en de verzorgingsstaat, het zou allemaal niet op deze wijze van de grond zijn gekomen zonder het bestaande geldmodel. De noodzaak om te groeien, die inherent is aan het bestaande systeem, functioneert dus als het gaspedaal van onze economie. Iedereen begrijpt dat een Ferrari weinig waard is zonder rem en zonder stuur en zonder een vaardige bestuurder die deze bedient. Maar hoe zit het eigenlijk met de control van ons geldmodel?

In het algemeen wordt de oorzaak van de crisis gezocht bij ontoereikende vaardigheden en motieven van degenen die 'aan de knoppen van het financiële systeem draaien'. Het ontwerp van het geldmodel zelf wordt meestal buiten beschouwing gelaten. Wanneer we daar echter wel naar zouden kijken, dan ontdekken we dat er geen rem ís. En ook geen stuur. Hooguit een stuur aan de buitenkant waarmee de koers een klein beetje gecorrigeerd kan worden. Sterker nog, we hebben hier te maken met een 'Ferrari' die zo ontworpen is dat deze crashed alleen al wanneer je zou stoppen met het exponentieel laten toenemen van de snelheid. Zo'n 'Ferrari' zou een goed idee zijn, wanneer je enige doel is om de snelheid maximaal op te voeren. Maar als je doel is om er duurzaam mee vooruit te kunnen, is het ineens totaal geen goed idee. Niet fijn als je in zo'n wagen zit. Helemaal niet fijn. En logisch dat je je boosheid en bezorgdheid dan uit op de bestuurder ... alleen weinig effectief.

Het is niet dat ik denk dat 'onze' bestuurders geen tekortkomingen hebben, zelfs ernstige fouten gemaakt hebben. Maar het is te beperkt om daar uitsluitend onze aandacht op te richten. Als je te maken hebt met een ontwerpfout in de basis, zó ernstig als het ontbreken van rem en stuur, dan zijn heel andere maatregelen nodig. Dat vraagt om een totaal andere manier van denken.

Wat in ieder geval níet gaat werken is het behoud van de 'Ferrari' zelf tot doel verheffen. Het heil van de inzittenden is waar het hier om gaat. Ik denk dat we collectief nog maar net begonnen zijn om ons daarvan bewust te worden.

Dit jaar tijdens de vakantie kwam ik een andere tekst tegen. Deze keer niet in een museum, maar gewoon in een boek dat ik las bij de tent. Het is een nieuw rapport van de Club van Rome, 'Money and sustainability', sowieso zeer de moeite van het lezen waard*. De werking van ons geldsysteem is het thema dat de auteurs behandelen. Zij lichten het toe vanuit diverse en zeer interessante invalshoeken, onder andere met de volgende zin: 'Wegens het rente-aspect van bankschuldgeld, en in het bijzonder als gevolg van samengestelde interest, drijft het monetaire systeem onze economie in een roekeloos verplicht groeipatroon.'

En op een ander plek: 'Mensen die zich duurzaamheid aantrekken - met kwesties zoals klimaatverandering, milieudegradatie, voedsel- en watertekorten, bevolkingstoename en energieverbruik - zijn geneigd zich over het geldsysteem niet al te veel zorgen te maken. Ze zoeken het voor oplossingen ook niet in monetaire innovaties. Zelfs economen die ook bezorgd zijn over duurzaamheid, zijn zich er zelden van bewust dat ons geldsysteem systematisch onhoudbare gedragspatronen aanmoedigt die op den duur zelfs het overleven van mensen op deze planeet bedreigen.'

Nu wek ik misschien de indruk dat ik me op vakantie bezighoudt met onderwerpen die de mens somber en moedeloos kunnen maken. Maar zo is het niet. Wel ben ik ervan overtuigd dat kracht en inspiratie voortkomen uit 'je openstellen voor de realiteit zoals deze is'. En dat is wat ik zo goed mogelijk doe. En inderdaad: het inspireert me enorm.

Als we ons laten inspireren door elkaar en door ieders inzichten en verlangens, dan ben ik er zeker van de we 'Ferrari's' kunnen maken die snel zijn en tevens zo ontworpen zijn dat wíj (en niet de wagen zelf)  de snelheid en de koers bepalen.


* 'Money and sustainability - the Missing Link'; auteurs: Bernard Lietaer, Christian Arnsperger, Sally Goerner en Stefan Brunnhuber; een rapport van de Club van Rome.

woensdag 20 maart 2013

Mijn volgende boek zal gaan over de vraag 'En wat als we onze economie opnieuw zouden uitvinden?'

En wat als we onze economie opnieuw zouden uitvinden? Dat wordt de vraag die ik centraal stel in mijn volgende boek. Ik ga de vraag voorleggen aan ondernemers, formele en informele leiders, wetenschappers en allerlei andere mensen met goede ideeën, relevante ervaringen en mooie gedachten.

Want het is een vraag die steeds belangrijker wordt. Economie gaat in feite niet over geld. Het gaat over mensen, bedrijven en organisaties die waarde toevoegen en dit met elkaar uitruilen. Het gaat dus over samenwerken en over wederkerigheid.

Als we kijken naar hoe het nu gaat met financiële crisis én de effecten die dat heeft op mensen en samenleving, dan is duidelijk dat we er niet aan ontkomen ons af te vragen hoe, en op basis waarvan, we met elkaar willen samenwerken. En in welke richting. Door de vraag aan veel en uiteenlopende mensen voor te leggen, wil ik de dialoog hierover voeden. Het is belangrijk om het er met elkaar over te gaan hebben. Zo krijgen we samen nieuwe mogelijkheden in beeld om als collectief leiderschap te tonen.


dinsdag 19 februari 2013

Individuen als katalysator voor transitie


Interview met Marike van Lier Lels


'Veel bedrijven, organisaties en burgers zijn zich bewust van de noodzaak tot duurzame ontwikkeling. En er is niet alleen bewustzijn, er wordt ook al veel actie genomen op dat gebied. Wat we echter veelal nog missen is een concreet en helder perspectief. Wat is ons collectieve wensbeeld? Hoe ziet onze samenleving eruit als we een nieuw evenwicht zouden vinden? Wat betekent het voor ieder van ons? En wat betekent het voor het (streven onder) onze economie?

Zo’n helder en voor iedereen te begrijpen perspectief zou helpen om het voor alle betrokken partijen concreter te maken. Aanhaken wordt gemakkelijker als je weet wat het einddoel is. En het wordt aantrekkelijker en eenvoudiger om te bepalen welke rol je daar zelf in wilt en kunt nemen. Wanneer het lukt samen helder te krijgen hóe we zouden willen dat onze toekomstige economie en samenleving zal functioneren is er veel gewonnen.

Onze huidige economie is gebaseerd is op het principe van groei. Dat is de motor geweest achter de enorme welvaartsgroei van de afgelopen decennia. Je ziet het aan het toegenomen vermogen van mensen om zich te organiseren, kennis te ontwikkelen en in te zetten en zo waardevolle producten en diensten voort te brengen. In de huidige tijd komen we echter steeds meer met de keerzijde van deze medaille in aanraking. Onze economische groei loopt, in ieder geval zoals die momenteel ‘gericht’ is, tegen haar grenzen aan. Die grenzen hangen samen met de eindigheid van onze planeet.

Om twee redenen zijn we nu toe aan een een vernieuwde werking van onze samenleving. Enerzijds omdat we niet door kunnen en willen gaan met groeien te koste van de veerkracht van de aarde. Anderzijds omdat we al een hoog niveau van welvaart bereikt hebben, in ieder geval in de westerse wereld. Móeten groeien helpt ons niet meer om een hoger niveau van welzijn te breiken. Het zou in onze tijd beter passen als groei gebaseerd zou zijn op hoe snel en op welke gebieden mensen wíllen groeien, en niet op de noodzaak tot groei.

Als we ons geluk willen dienen (en uiteindelijk is dat toch een belangrijke waarde in ieders leven), draagt meer materiële welvaart daar niet meer aan bij. Meer geluk hangt veel meer af van bijvoorbeeld de kwaliteit van sociale contacten, de tijd en ruimte ervaren om van het leven te genieten, zelfwaardering, voldoening en zingeving ervaren en oprechte aandacht voor elkaar.

Hoewel de wens en ook de noodzaak er is, begeven we ons blijkbaar niet ‘vanzelf’ naar die nieuwe richting. Dat heeft te maken met de kracht van het huidige systeem. Het totale systeem dat we samen creëren, maar ook allemaal in zekere zin in ‘vast’ zitten, betreft vrijwel alle aspecten van onze maatschappij: van ‘harde’ financiële en economische belangen tot aan gewoontes, overtuigingen en omgangsvormen. Een voorbeeld is dat mensen eerder bereid zijn te betalen voor materiële zaken dan voor immateriële. Dat komt voort uit onze collectieve overtuigingen en gewoontes.

De vraag die zich aandient is hoe je dan toch een doorbraak kunt creëren? Je zou de samenleving kunnen zien als een samenhang van afzonderlijke individuen die op hun eigen manier invulling geven aan hun leven. Maar ze doen dat wel in onderlinge samenhang: ze beïnvloeden elkaar sterk. De meeste mensen doen wat de omgeving doet. De optelsom van het gedrag van al die individuen bepaalt het gedrag, en daarmee de richting, van de samenleving. Als één of enkele individuen in dat collectief wat anders gaan doen dan de rest, én ze doen dat op een aansprekende manier, dan is de kans groot dat anderen gaan aanhaken. Zo kunnen individuen de collectieve koers veranderen, of bijsturen.

Dan heb je het over persoonlijk leiderschap: leiderschap nemen over je eigen leven. Het houdt in dat iemand ervoor kiest om zijn eigen plan te trekken. Hij of zij baseert zijn mening en gedrag niet op dat van anderen, maar gaat voor zichzelf na wat hij er zelf van vindt. En hij beschikt over het bewustzijn en de moed om daar trouw aan te zijn. Daar gaat een soort ‘zwaan kleef aan-effect’ vanuit. Het werkt vooral wanneer anderen zien dat diegene er plezier en succes aan beleeft. Dan wordt het aantrekkelijk om mee te doen.

Dus in die zin komt verandering altijd voor uit het op individueel niveau tonen van leiderschap. Dat begint met bewustzijn. Gedragsverandering is daar een afgeleide van.

Elke burger kán zich als een dergelijke ‘informele leider’ opstellen. Mensen die aan de top van organisaties zitten kunnen dat ook, net als ieder ander. Wanneer het op dat niveau gebeurt kan er mogelijk veel effect van uitgaan. Omdat we met z’n allen veel macht toekennen aan onze topmensen, heeft ver ontwikkeld individueel leiderschap op dat niveau verstrekkende impact. Wanneer een topman een nieuwe koers uitzet met zijn bedrijf, bijvoorbeeld aankondigt voor duurzame ecologische ontwikkeling te gaan, legitimeert hij daarmee de medewerkers in zijn bedrijf om zich in die richting te begeven. Daar gaat veel vanuit, omdat mensen dan de kans krijgen meer hun hart te volgen bij de invulling van hun werkzaamheden.

Met andere woorden: er is bij mensen wel degelijk een verlangen om betekenisvol te zijn en de eigen verantwoordelijkheid breed te willen nemen en de trots te ervaren die daar bij hoort. Maar zij kunnen alleen uit de voeten met deze drijfveren als de cultuur daar ruimte aan biedt. Als de top daarvoor de weg vrijmaakt kan er veel energie en creativiteit loskomen om aan duurzaamheid en evenwichtige groei te willen werken. De publieke opinie, maar ook de macht van beslissers in het zakenleven is in die zin nu al krachtig en zal, o.a. door social media, nog veel krachtiger worden.

Als het ons lukt om deze verandering te realiseren, is er veel gewonnen. We dienen direct ons eigen welzijn en tevens dat van toekomstige generaties. En er is nog een voordeel. Indien we in de westerse wereld deze koerswijziging voor elkaar krijgen, stellen we daarmee ook een voorbeeld voor opkomende economieën.'



Marike van Lier Lels is beroeps commissaris en bestuurslid van divers adviesraden.


donderdag 31 januari 2013

Wanneer intrinsieke motivatie en financieel belang samenvallen

Het valt me echt op. (Leiders in) bedrijven zijn zich er zeer van bewust dat de lange termijn-belangen van hun bedrijf samenvallen met belangen van duurzaamheid en maatschappelijkheid. En ze zoeken naar manieren - en zetten ook stappen - om die overkoepelende lange termijn-belangen te dienen. Wel geven ze ook eerlijk toe dat de praktijk weerbarstig is. Maar dat is zeker geen reden om er niet voor te blíjven gaan.

Ik ga een aantal interviews plaatsen waar deze visie in naar voren komt. Eerst het interview met Maurits van Rooijen, toen nog in de rol van Rector Magnificus en CEO van Nyenrode Business Universiteit. Zijn hoofdthema is: 'Regel het voor jezelf zo, dat ondernemerschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid hand in hand gaan. Dat er geen spanningsveld meer ís'. 

Reacties op de interviews zijn welkom.



Interview met Prof. Dr. Maurits van Rooijen


‘Innerlijke balans tussen ondernemerschap en breed gevoelde verantwoordelijkheid’

  
'Góed ondernemerschap gaat wat mij betreft niet in de eerste plaats om geld of cijfers. Ondernemerschap is goed wanneer je dingen doet die acceptabel en zinvol zijn in de context waarin je je bevindt.

Ik verwoord dat met de volgende trinitieit waar elke organisatie - als het goed is - op gebaseerd is: stewardship, entrepreneurship en leadership. Entrepreneurship gaat over zaken als het in stand houden van je bedrijf, over toekomstgericht zijn, winstgevend zijn, je marktpositie behouden en groeien. Stewardship gaat over het nemen van je verantwoordelijkheid, zowel intern voor de mensen in je bedrijf, als extern voor je omgeving, de aarde, je klanten, je stake-holders, mondiale samenhang. Ondernemerschap en stewardship zijn beide belangrijk. De kunst is om ze te verenigen, om het zo te regelen dat ze hand in hand gaan. Leiderschap is daarom de derde factor. Dat gaat over de manier waarop je vanuit jezelf invulling geeft aan het verenigen van de andere twee factoren. Leiderschap gaat over hoe je in het leven staat. Over het op innerlijk niveau laten samenkomen van stewardship en entrepreneurship, op een manier die klopt met je waarden.



Nyenrode is niet alleen een universiteit; het is ook een bedrijf. Ook bij ons gelden bovenstaande drie factoren. Specifiek toegespitst op onze situatie onderscheiden we de drie pijlers: Academy, Business en Community. Bij Academy gaat het om waar we als universiteit voor zijn: mensen hoogwaardige opleidingen geven. Business betreft de aandacht die we moeten hebben voor onze financiële onafhankelijkheid en gezondheid. Community gaat over het onderhouden en versterken van de band met iedereen die met ons in verbinding staat.

In mijn visie hoort iemand bij de Nyenrode-community wanneer er sprake is van emotionele betrokkenheid bij onze organisatie. Wanneer je je op het niveau van waarden verbonden weet, is er sprake van een band. Het maakt daarbij niet uit of het gaat om opdrachtgevers, sponsoren, studenten, alumni, omwonenden of bijvoorbeeld leveranciers. Als die emotionele band er is, rekenen we zo iemand tot onze community. Dan investeren we tijd en aandacht in de relatie en vinden het belangrijk te horen wat iemand van Nyenrode en van onze ontwikkelingen vindt.

Sinds 2009 ben ik aan Nyenrode verbonden als Rector Magnificus. Toen ik hier begon heb ik me vooral student gevoeld. Dat is ook de reden dat ik ‘ja’ heb gezegd tegen deze functie: ik zag hoeveel ik er van zou kunnen leren. Ik heb de eerste tijd vooral heel veel geluisterd, naar studenten en docenten, maar ook naar alumni, naar bedrijven, naar stake-holders. Ik was me er van bewust dat Nyenrode een uniek bedrijf is. En om die uniekheid echt te begrijpen vond ik dat ik naar zoveel mogelijk mensen moest luisteren. Om me van daaruit een beeld te vormen van de essentie waar de organisatie voor staat.

Vervolgens ben ik dat gaan verwoorden en samenvatten. Door te proberen het in enkele beknopte woorden of zinnen weer te geven, kom je tot de kern. Zoals bijvoorbeeld met de termen entrepreneurship, stewardship en leadership. Dat is geen nieuwe koers van Nyenrode, het is alleen mijn manier om kort en krachtig weer te geven waar Nyenrode van oudsher voor staat.

We merken dat deze hernieuwde aandacht voor de historische waarden van Nyenrode, veel effect heeft in de organisatie. Docenten gaan zich daardoor vragen stellen als: “Als het daar om gaat, hoe kan ik er dan zélf invulling aan geven?” Als dat op gang komt, dat mensen er uit zichzelf wat mee gaan doen, dan weet je dat het goed gaat. En dat merken we in de afgelopen jaren al heel duidelijk.

Een voorbeeld is een idee dat spontaan ontstond bij een paar medewerkers van Nyenrode om een boek te schrijven over ‘De robuuste professional’. Het is een mooie term, je kunt je er van alles bij voorstellen. Een robuuste professional is iemand met een stevige basis in zichzelf, hij leeft in overeenstemming met zijn innerlijke kernwaarden. Vanuit dat stabiele evenwicht is hij optimaal in staat om van waarde te zijn voor de omgeving. Hij vertrouwt op z’n innerlijke wijsheid en kan daarom goed een visie uitzetten en uitdragen. Maar hij kan ook heel goed luisteren en stelt zich flexibel op. Juist zijn stevige wortels maken het mogelijk om zich aan te passen aan de omgeving waar en wanneer dat zinvol is.

Je zou kunnen zeggen dat de missie van Nyenrode is om robuuste professionals af te leveren. Mensen die over kennis en vaardigheden beschikken maar ook over een ver ontwikkelde persoonlijkheid. Zo zie je dat mensen in onze organisatie geïnspireerd raken om mooie dingen te gaan doen, die precies passen bij waar ons bedrijf in de kern om gaat.

Omdat de waarden van binnen verankerd zitten en breed in de organisatie gedragen worden, vertaalt het zich ook gemakkelijk door naar ‘hardere’ resultaten. Ook de financiële gezondheid van Nyenrode is verstevigd als gevolg van de recente aandacht voor kernwaarden. Zo zie je dat het heel goed mogelijk is om de drie pijlers academie, business en community op één lijn te krijgen en te houden. Als je vanuit je kernwaarden opereert versterken deze pijlers elkaar.

Wat je kunt zeggen over een ‘robuuste medewerkers’ geldt ook voor een ‘rubuuste organisatie’. Een organisatie die in de kern klopt, heeft het gemakkelijker om tot goede resultaten op elk vlak te komen. En om deze duurzaam te behouden.



‘Er zijn bedrijven waarin het ondernemerschap puur gericht is op zaken als winst, share-holder value of op een bonuscultuur. Dat vind ik deprimerend om te zien. Zo’n bedrijf functioneert vanuit een uitgeholde basis, alleen maar gebaseerd op rationaliteiten. Dat laat geen ruimte voor vragen als ‘Waar ben ik mee bezig?’ Wat is hiervan de impact?’. Die vragen worden uit de weg gegaan. In extreme zin verwordt ondernemen dan tot ‘Hoe ver kan ik gaan in het nastreven van winst zonder de gevangenis in te gaan?’ Dat is wat ik noem ‘ondernemerschap zonder stewardship’.

Dat bovenbedoelde houding in het bedrijfsleven kon opbloeien, hangt ook samen met een mindset die in de samenleving ingeburgerd is geraakt. De gangbare kijk was, en is deels nog steeds, dat je aan de ene kant het bedrijfsleven hebt dat er op gericht is economische belangen te dienen. En aan de andere kant heb je dan de overheid die de maatschappelijke belangen dient. Dat is iets wat in werkelijkheid nooit zo kan bestaan. Ten eerste is het voor de overheid onmogelijk om alle maatschappelijke belangen te dienen. Het bedrijfsleven vervult daar gewoon een grote rol in en dat kan ook niet anders. Het bedrijfsleven is bijvoorbeeld essentieel voor de voedselproductie en –distributie, maar ook voor vele andere behoeften en wensen die er in de samenleving zijn. De ontstane beeldvorming - simpel gezegd bedrijven gaan voor de winst en de overheid is er voor de voorzienigheid - klopt dus niet. Waardecreatie gebeurt voor een belangrijk deel door het bedrijfsleven. Het is daarom belangrijk dat bedrijven zich er ook van bewust zijn dat ‘waardecreatie’ hun bestaansrecht is. Niet winst maken. De taak van de overheid gaat er veel meer om excessen te voorkomen en de werking door het bedrijfsleven in goede banen te leiden wanneer nodig.

Echter, de beeldvorming die er nou eenmaal was, werkte ook in de hand dat bedrijven die verantwoordelijkheid voor de samenleving niet meer zo voelden. Het werd als gewoon beschouwd dat bedrijven voor de winst gingen. Dus de gemakkelijkste weg was om dan ook maar op die manier te opereren.

Deze beeldvorming over bedrijven is echter duidelijk aan het veranderen. We gaan bedrijven weer zien als een factor die er in maatschappelijk opzicht toe doet. Bij de huidige generatie studenten zie je dat er veel vaker gekozen wordt voor een functie in het bedrijfsleven juist vanuit het wíllen spelen van een rol van betekenis. Zingeving en verantwoordelijkheidsgevoel zijn argumenten om voor het bedrijfsleven te kiezen.



Nyenrode wil haar studenten (inclusief werkende professionals die zich bij ons verder ontwikkelen) wat meegeven op dat gebied. Zelfvertrouwen, vertrouwen op je eigen waarden, is daarbij belangrijk. Maar het gaat dan wel om zelfvertrouwen zónder arrogantie. Dat is een lastig concept want innerlijk vertrouwen slaat gemakkelijk om in arrogantie.

Die aandacht voor het spanningsveld tussen innerlijk vertrouwen en arrogantie komt voort uit de periode van dertig jaar dat Postma hier de leiding had. De bijzondere uitstraling van Nyenrode draagt het risico in zich dat de studenten zich zelf ook wel heel bijzonder gaan vinden. Met andere woorden: het kon gebeuren dat een studie aan Nyenrode bijdroeg aan zelfingenomenheid. Postma zag in dat je zo je studenten niet moet willen opleiden. Om die valkuil te vermijden, werd daarom veel aandacht besteed aan attitudevorming en aan vakken als ethiek. Het hoofdthema was: ‘Het is een privilege dat je hier studeert; dat privilege komt naar je terug mét een verantwoordelijkheid’.

Het spanningsveld tussen zelfvertrouwen en arrogantie los je niet op met ‘de gulden middenweg’. Het is geen kwestie van zelfvertrouwen ontwikkelen tot op zekere hoogte. Immers, van innerlijk vertrouwen kun je nooit te veel hebben. Het is de basis van zelfbewustzijn, van terug durven gaan naar je eigen waarden, kennis en wijsheid. Arrogantie echter dient in feite geen enkel doel. Je hoopt dat zo weinig mogelijk bij je studenten aan te treffen.

Hoe je op de juiste manier werkt aan maximaal innerlijk vertrouwen zónder arrogantie, is een ingewikkelder vraagstuk. Je ziet toch vaak dat mensen af en toe naar de andere kant door moeten schieten, richting arrogantie dus, om het te leren. Waar het in de kern op neerkomt is zelfreflectie, nauwgezet kijken naar jezelf en zien waar je je bevindt. Zelfreflectie kun je ontwikkelen; iedereen ontwikkelt het in meer of mindere mate gedurende z’n leven. Het gaat er niet om jezelf voortdurend en intensief te analyseren. Veel meer gaat het om aanvoelen waar je staat, te rade gaan bij wat je van binnen al weet.

Wat je in een onderwijsinstelling, zoals een universiteit, heel mooi kunt aanbieden is een omgeving waarin dat leerproces gestructureerd wordt aangeboden. Je kunt het zo creëren, middels allerlei open leervormen, projecten en ervaringsleren, dat de studenten in ruime mate feedback krijgen op hun functioneren en ook gestimuleerd worden aandacht te hebben voor die feedback. Zo help je mensen in hun eigen proces van het ontwikkelen van innerlijk vertrouwen, en tevens de valkuil van arrogantie te vermijden.

Dat vertrouwen op je gevoel is overigens sowieso in veel situaties belangrijk. In het bedrijfsleven kom je vaak uiterst complexe situaties tegen. Analyseren is dan maar tot op zekere hoogte behulpzaam. Er komt een punt waarop je het analytisch gewoon niet meer kunt overzien. Waar het té complex wordt om het op die manier te benaderen. Dan heb je mensen nodig die intuïtief de richting kunnen aangeven. Zij doen dat niet vanuit analyses, maar vanuit innerlijk vertrouwen. Zij voelen aan hoe de situatie er voor staat en overzien welke ontwikkelingen mogelijk en passend zijn. Dat vermogen wordt wel aangeduid met de term ‘contextual intelligence’.

In onderzoek naar succesvol leiderschap of succesvol ondernemerschap, is gekeken welke factoren bepalend zijn. Onderzocht zijn factoren als bijvoorbeeld analytische vaardigheden, kennis, sociale vaardigheden etc. De enige factor die aantoonbaar samengaat met een grote kans op succes is de genoemde ‘contextual intelligence’.

Dit vermogen is te ontwikkelen. Openstaan voor je omgeving is dan een belangrijke, niet te snel je oordeel klaar hebben. En ook bereid te zijn je oordeel weer los te laten of bij te stellen. Dat vraagt weer dat vertrouwen op je innerlijke basis. Als die basis stevig is durf je dingen los te laten. De basishouding is ‘Ik wil niet oordelen maar begrijpen’.

Natuurlijk zal het best zo zijn dat er ook studenten hier vandaan komen met een toch wel traditionele businessschool-mentaliteit. Simpel gezegd met een houding van ‘ik ga voor het grote geld’.  Maar we hopen dat we daar in ieder geval toch wat nuances aan hebben kunnen meegeven. Later in iemands leven kunnen die zaadjes toch nog uitkomen.

Ik beweer dus niet dat Nyenrode het al op alle fronten 100% goed doet. Zo werkt dat ook niet. Het is een continu proces waar we in zitten. We vinden als het ware voortdurend onszelf uit. En zo moet het ook. Zo gaat ontwikkeling in z’n werk.

Zo zie je ook dat het logisch is dat Nyenrode af en toe door een crisis gaat. Zo’n crisissituatie hoort bij het proces van leren. Dat geldt voor elke organisatie en elk individu. Het is gezond om af en toe door zo’n crisis te gaan, hoewel het zeker niet aangenaam is.



Maatschappelijk gezien is de kijk op ondernemerschap in de loop van de geschiedenis behoorlijk veranderd. Bij de oude Grieken was Hermes de god van de handel, het zakendoen en het bedrijfsleven. Maar het was tegelijk de god van de dieven. Je ziet dat in de tijdsgeest toen zakendoen blijkbaar heel nauw verweven was met diefstal.

In onze huidige tijd zien we een dief als iemand die de wet overtreedt. Maar behalve de wet heb je ook de moraal. Iemand kan best legaal bezig zijn maar in morele zin een dief zijn. Roofbouw plegen kun je bijvoorbeeld zien als diefstal: je steelt van toekomstige generaties. Hetzelfde geldt als je mensen laat werken voor een extreem lage beloning. Je overtreedt geen wetten, maar in morele zin steel je van anderen.

Je ziet dus dat de scheidslijn tussen wat wel en niet moreel juist is, verschuift in de loop der geschiedenis. Ook in onze tijd is dat in ontwikkeling. Met de opkomst van onder andere maatschappelijk verantwoord ondernemen ontstaat er meer bewustzijn van wat wel en niet toelaatbaar is, los van de wet. Het is een verschuiving in waarden.

De volgende anecdote laat zien hoe in de middeleeuwen over het maken van winst werd gedacht. Een bisschop had een mooi tapijt gekocht en liet het aan mensen zien. Deze mensen complimenteerden hem, want het was een mooi tapijt en hij had er een erg gunstige prijs voor betaald. Minder dan wat het tapijt op de markt op zou brengen. Onmiddelijk stuurde de bisschop een bediende naar de tapijtverkoper met de opdracht om de te weinig betaalde dukaten alsnog af te dragen. De moraal was dat het niet netjes is om minder te betalen dan de reële waarde. Je hebt dan iemand als het ware bestolen. 



Ook binnen onze universiteit speelt de geschiedenis een rol van betekenis. In onze historie is er altijd veel aandacht geweest voor meer dan alleen het opleiden in kennis. Het ging – hoewel er wel golfbewegingen in geweest zijn - ook steeds om de vorming van de persoonlijkheid. Dat zie je terug in de triniteit: leadership, entrepreneurship, stewardship. Met andere woorden: je bent het meest waardevol als professional wanneer je zowel je eigen leiderschap hebt ontwikkeld, als over een gezonde ondernemersgeest beschikt als verantwoordelijkheid draagt voor de impact van je daden en keuzes. Wanneer onze studenten die drie elementen in balans kunnen houden, er intern goed invulling aan kunt geven, vinden we als Nyenrode dat we slagen in onze missie.

Wat ook historisch bepaald is is onze internationale oriëntatie. Dat zie je terug in de vroegere naam van de instelling NOIB, waarbij de B staat voor Buitenland. Die internationale oriëntatie van Nyenrode is in deze tijd extra relevant gezien de toenemende globalisering. We kunnen daar een belangrijke rol in vervullen.



Globalisering wordt vaak als een bedreigende ontwikkeling gezien. Maar het kan ook heel positief zijn. Als je de globaliserende tendens koppelt aan ‘stewardship’ dan zie je dat het bedrijfsleven steeds meer in de positie komt om, naast interne en lokale verantwoordelijkheden, ook mondiale verantwoordelijkheden naar zich toe te trekken.

Wat dat betreft verwacht ik veel van het bedrijfsleven. Bedrijven beschikken over de  kwaliteiten, de visie en de positie om zich sterk te maken voor lange-termijn belangen en mondiaal evenwicht. We zullen het maatschappelijke verantwoordelijkheidsgevoel van het bedrijfsleven hard nodig hebben voor het veilig stellen van onze collectieve toekomst.'


Prof. Dr. Maurits van Rooijen was ten tijde van het interview Rector Magnificus en CEO van Nyenrode Business Universiteit. Nu is hij rector London School of Business and Finance en tevens chef executive van de Groep die eigenaar is van o.a. de onderwijsinstellingen: LSBF, St Patrick's College, Worldwide Interactive en Accent English Language School.